有機肥生產線,有機肥翻堆機,有機肥造粒機設備

作為一名中國的營銷人，我們是非常幸運的。西方國家經歷了上百年的營銷時期，我們只用了不到40年時間。像國內的電器，快速消費品，手機等這一類行業，由國內封閉市場，進入開放性市場；由國際市場的一個落后區域，到現在國際市場競爭最為激烈的市場之一；許多行業還沒有出現巨頭，就進入了成熟期。有幸的是，行業里也出現了真正的世界級企業，像格力、華為、大疆等，不只是大，而是q d，給其他企業做出了榜樣。

　　
　　我國的農資行業，卻不是有幸的行業。成長變化的歷程更快，在行業內還沒有成熟的體系，還沒有在國際上真正有競爭力的企業出現時，就進入寒冬，而且是真正意義上的寒冬?；⒁曧耥竦霓r資六大國外巨頭，對行業的影響和渠道的控制有目共睹；內外部農產品價格低迷，國內整體經濟環境發展減緩，國家對農業四補四減免的補貼減弱；農業生產資料價格居高不下不說，而且還沒有盈利能力……農資行業在內外交困中艱辛的發展。
　　
　　自2016年開始，肥料行業進入虧損期，氮肥行業虧損額超過200億，磷肥也是40億以上的虧損，鉀肥只一家企業就虧損超過40億。國家和地方政府對行業是大開綠燈——尿素取消出口稅和低息資金支持多項利好政策支持，但行業局勢依然難以扭轉。更令人擔憂的是，出口尤其不理想，國內尿素在印度的兩輪招標中訂單寥寥。成本優勢不復存在，從氮肥企業就可以看到，行業正在由成長期進入成熟期，這也是我們所面對困境的主要原因之一。
　　
　　在這個轉型的時期，選擇戰略方式至關重要。成功的選擇戰略方式決定了企業是否可以生存下去，還是成為優秀的企業，或者在這一輪競爭的環境中有效突圍。筆者認為：未來企業主要走下面三條道路。
　　
1、展開并購和戰略合作，走成本優勢路線

　　肥料企業的上游延伸和下游延伸一直都在困擾肥料企業家們。無論如何延伸，都是系統提高整體企業的盈利；延伸產業鏈，提高企業抗風險能力和提高盈利水平。
　　
　　筆者對肥企進入下游表示謹慎的態度，種植業和工業生產是兩種不同的管理，同時企業在這個時期一定要對自己的成長歷程進行一番反思，從肯定自己的成績時要對自己也否定一下。對過去成功的經驗靜心反思，這種經驗是否可以確保再成長一個巨型的企業或者改變企業的主業模式。同時在向成熟期的轉型中，人員增加，管理層級和機構的增加，只會增加成本，降低企業的盈利水平。更嚴重的是，在成長期轉向成熟期的轉型過程中，是大部分行業利潤低的時刻；這一點，農資行業需要向成功轉型后的現有企業學習，像美的和x希望六和都是優秀轉型的企業。他山之石，可以攻玉，但也要注意行業的差異性。
　　
　　肥料企業向上游發展，是國際主流的一種做法。我們可以想象一下，如果我們國內鋼鐵企業自己擁有鋼鐵礦石對行業的影響力將會多大！中化如果控股國際鉀礦的資源，我們對行業的影響力就像對稀土行業的影響力了。
　　
　　農資行業是比較容易確定低成本的行業之一，低成本的競爭力是比較強的，且盈利水平會更高。
　　
2、突出科研和產品，走自己特色路線

　　在這一點上，產品特色和區域特色將會混合執行。比較適合在區域中運作比較成功的企業，和具備科研實力但營銷實力也非常強的企業。
　　
　　農資行業的特殊性，決定了行業整合期較長，給區域性企業和具備產品特色的企業以長期生存的空間，但我們要清晰的認識到：選擇正確比我們會什么更重要。手槍的殺傷力比高明的武術厲害，就是工具選擇正確，而不是武林高手不努力。
　　
　　行業更高的增長空間和盈利水平是這類選擇企業zui關注的焦點。也是這類企業管理的主導方向。
　　
3、集中一種類型作物，走精準營銷路線

　　這一點，我們可以想象，要吃橙子，會想起什么橙子？是不是褚橙呀？這就對了。在國內農資行業，許多企業都在一種作物上做出了名氣，像臺州農資的西瓜，陜西富鉀的蘋果，都是集中一種作物，成為企業核心競爭力和成長的關鍵因素；對于中小企業和大型經銷企業而言，這種選擇成長性更好。
　　
　　對于我們所在農資行業，大致會逐漸走向二元定律，在成長期，一個企業為了搶占資源，多品牌運作，在成熟期和轉型期中，經銷渠道的利潤下降和議價能力的提升交叉反響，成為企業部分區域的噩夢，且難以扭轉。所以要求企業在具體區域，具體問題具體分析和具體解決，偉大的企業都是“讓聽得見炮火的管理者，決策企業的資源”才是這一時期的主要管理模式。但戰略選擇的正確與否才讓我們艱辛前行時心無旁貸的努力前進。